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Compliance e comportamento: novos desafios para problemas antigos

O cenário econômico mundial se apresenta cada vez mais integrado, volátil, imprevisível e complexo, exigindo a adaptação das organizações sob pena de insucesso e exclusão do mercado. Tal panorama envolve a confrontação de constantes paradoxos relacionados ao modelo de cultura organizacional e aos estilos de liderança, que trouxeram à tona aspectos comportamentais na tomada de decisão e perfil moral.

O compliance advém do verbo em inglês ‘to comply’, que em tradução livre significa ‘estar em conformidade com’. O termo ganhou força no ambiente corporativo como uma ferramenta de controle e gestão de riscos, visando combate à fraude e corrupção, mediante a regulação de normas e procedimentos de boas práticas.

Entretanto, o compliance não tem caráter simplista, de mero conjunto de soluções padronizadas e diretrizes de conformidade com leis, regulamentos e políticas organizacionais. O compliance deve ser compreendido de forma ampla e complexa, pois demanda a adequação dos mecanismos de mitigação dos riscos e ameaças da organização, com a real internalização de uma cultura corporativa alinhada à moral e à transparência, que incentiva a responsabilidade e a visão holística do negócio.

Estar em compliance demanda a transformação e afastamento da cultura perversa de lucro a todo custo, da centralização do poder, da liderança fraca e autocrática, que fomentam a corrupção, disseminam tolerância e conformismo aos comportamentos ilícitos e imorais em prol de vantagens individualistas.

A generalização desse comportamento dentro de uma organização estimula o colaborador a corromper seus valores e princípios por medo da demissão, humilhação e exclusão, pois está contaminado por um falso sentimento de pertencimento e orgulho implantado sob a égide de práticas duvidosas, que instala, ainda que sorrateiramente, a normalidade de transgressões.
Ocorre que tais condutas não se limitam ao ambiente empresarial, e passam a contaminar as demais relações do indivíduo, ressignificando negativamente seus padrões morais e comportamentais. O membro da corporação não aderente às práticas corruptivas também sofrerá com a estigmatização de sua imagem, abalo à honra e a sua dignidade.
Ou seja, toda a sociedade acaba sendo impactada pela corrupção, já que o modelo mental, as crenças e valores de um ser humano são modelados de acordo com as experiências e influências internas e externas.

A adoção do compliance, além de proporcionar o fortalecimento e clareza da base cultural, princípios e objetivos organizacionais, pode ser o estopim para a disrupção de padrões negativos, uma vez que exige a redirecionamento do papel da liderança e a construção de processos mais rigorosos.

Isso retira a subjetividade do poder de decisão e exige a efetiva adoção de comportamentos positivos, transparentes e íntegros, através da criação de um ambiente que estimule o comprometimento, a responsabilidade e a confiança.

Os programas de compliance se traduzem em maior eficiência, redução de fraudes e desconformidade legal, envolvendo a gestão de riscos (identificação, avaliação, mitigação e monitoramento), governança corporativa (transparente, ética e sustentável) e gestão de processos (otimizados e eficientes). Trata da conscientização da real função social da empresa, do resgate aos deveres de diligência e lealdade, com o equilíbrio entre poder e responsabilidade, estimulando à remodelagem institucional das organizações.

O compliance se traduz na visão integrada da empresa e na compreensão do ciclo de interesses contrapostos que se projetam na sociedade, ressaltando importância do olhar preventivo e do foco no ser humano, sua aprendizagem e evolução. A partir dessa nova percepção advém a maior vantagem competitiva de uma organização, pois fazer o certo impulsiona a menores riscos (redução do passivo) e maiores lucros.

Helen Caroline Pinto – integra o Grupo de Pesquisa do ISAE Escola de Negócios.

Por que Learning Agility?

“Em tempos de mudança, os aprendizes herdarão a terra, enquanto aqueles apegados às suas velhas certezas se descobrirão perfeitamente equipados para lidar com um mundo que já não existe.” – Eric Hoffer

Vivenciamos uma era que atingiu um patamar de complexidade nunca visto antes, o que exige cada vez mais uma mentalidade adaptável e flexível, com prontidão para o aprendizado e experimentação. Uma força de trabalho dinâmica e ágil será cada vez mais crítica para o sucesso das organizações em termos de sustentabilidade e longevidade. Neste contexto, o Learning Agility tem se tornado um conceito cada vez mais frequente no vocabulário corporativo, sendo considerado um dos melhores preditores de alto potencial na gestão de talentos.

Agilidade de Aprendizagem é a capacidade de aprender com a experiência, desenvolver de forma ágil e eficaz novas habilidades e aplicá-las em situações inéditas ou de maior complexidade. Trata-se da flexibilidade de abordar situações de múltiplas perspectivas e a velocidade de aprender coisas novas. Pessoas com alta agilidade de aprendizagem têm a capacidade de incorporar novas habilidades de forma rápida e eficaz e simultaneamente identificar e desaprender comportamentos sabotadores.

Embora extremamente atual, o estudo sobre esta temática não é novo. Uma pesquisa, publicada na década de 80, conduzida por McCall e Lombardo, investigou profissionais que haviam sido promovidos recentemente para cargos executivos, observando especificamente os motivos de insucesso em atividades inéditas e/ou de maior complexidade. O estudo demonstrou que a dificuldade em alcançar êxito deve-se, principalmente, pela não adaptação às novas situações, utilizando-se em excesso padrões anteriores de respostas. Portanto, uma das principais razões para o fracasso desses executivos evidenciadas na pesquisa remete à dependência excessiva de habilidades utilizadas anteriormente, confiando em demasia nas habilidades antigas que os tornaram bem-sucedidos, algumas não aplicáveis em suas novas funções. Duas décadas depois, Lombardo e Eichinger (2000) propuseram o constructo de Agilidade de Aprendizagem, visando identificar de maneira precisa e objetiva alto potenciais, ou seja, profissionais com mindset adaptativo e de aprendizagem ágil.

O construto Agilidade de Aprendizagem proposto Lombardo e Eichinger contempla quadro domínios: Agilidade em Mudanças, Agilidade Mental, Agilidade Interpessoal e Agilidade em Resultados, e um fator transcendente, a Autoconsciência.

Agilidade mental: habilidade de solucionar desafios complexos, examinando problemas a partir de uma perspectiva ampla, original e estratégica e processar informações rapidamente. Perceber com clareza e rapidez os aspectos críticos e as informações relevantes, analisar criticamente e expandir possibilidades fazendo novas conexões.

Agilidade interpessoal: facilidade de estabelecer e manter relações, com abertura e flexibilidade a diferentes culturas e pontos de vista, inspirando confiança e desenvolvendo pessoas para alcançar objetivos. Pessoas com essa alta agilidade interpessoal têm postura apreciativa, habilidade para conectar ideias diferentes e criar sinergia.

Agilidade em mudança: capacidade de detectar sinais precoces de mudança e desenvolver as ações necessárias para se adaptar ou promover mudanças de forma eficaz. Geralmente, são pessoas inovadoras e altamente adaptáveis, que tem paixão por ideias e melhoria contínua, assumem riscos, provocam e lideram mudanças.

Agilidade em resultados: habilidade de definir objetivos e prioridades de relevância e manter o foco para obter os resultados desejados, adotando uma postura que constrói confiança em si e nos outros. Apresentam um grande impulso para resultados e são energizadas por atribuições desafiadoras.

Autoconsciência: fator transcendente que impacta nas demais dimensões, está relacionada a percepção de si próprio em termos de pontos fortes e fracos e como fortalecer suas habilidades e compensar os gaps. Pessoas com agilidade em autoconsciência têm uma boa dose de autocrítica saudável, passam por uma busca contínua por feedback e auto feedback, resultando em um alto nível de autoconfiança, assim como têm consciência do seu potencial e conseguem traduzi-lo nas demais dimensões por meio de ações práticas e efetivas.

Profissionais considerados Learning Agility possuem altos scores nas cinco dimensões, o que demonstra um modelo mental altamente adaptativo e habilidade para aprender com a experiência e aplicar de forma ágil este aprendizado em situações inéditas.

A seguir alguns dados apresentados por um estudo conduzido pela Consultoria Korn Ferry em 2014:

Outro estudo conduzido pela Corporate Leadership Council em 2005, fortalece a relevância da gestão de talentos, demonstrando que profissionais considerados como alto potencial apresentam alta performance e maior prontidão para lidar com situações mais complexas. O estudo evidenciou que ao ser promovido a níveis superiores, 71% dos profissionais de alto desempenho não apresentaram alto potencial, no entanto, 93% dos profissionais com alto potencial apresentam alto desempenho.

Os dados apresentados ratificam a importância de agilidade de aprendizagem na gestão de talentos, seja em termos de identificação ou desenvolvimento de alto potenciais. A boa notícia é que a neurociência tem apresentado cada vez mais estudos sobre a neuroplasticidade do cérebro e a capacidade de criar novas conexões neuronais ao longo de toda a vida, portanto a capacidade de aprender, adquirir novos conhecimentos e transformá-los em ações práticas, se fortalece progressivamente com treino e ambiência.

Se as organizações soubessem como contratar e desenvolver a agilidade de aprendizagem, elas teriam uma significativa vantagem competitiva.

O desafio “na vida como ela é” é mais arte do que uma ciência, demanda ressignificar experiências, investir em autoconhecimento, manter olhar atento para o potencial ainda a ser descoberto, conectar ideias e pontos de vistas diferentes, fomentar a autonomia e o protagonismo, ampliar perspectivas, promover espaços para desaprender, foco maior em soluções do que em problemas. Demanda criar o futuro, o que ainda não foi inventado e permitir a experimentação, a reflexão e o aprendizado, sobretudo clareza de propósito, permitir buscar e ousar, incluir e libertar.

Soft skills e os novos desafios do mercado

Por Lucia Pereira de Lara, Naomi Fernanda dos Santos e Ricardo Ruthes, membros do Grupo de Pesquisa do ISAE. 

A atividade laboral é essencial à vida do homem social, enquanto elemento que permite transformar a realidade a sua volta, por essa razão o trabalho influencia diretamente na medida em que condiciona a sua subjetividade e molda suas prioridades de vida. O trabalho passou e passa por profundas transformações, atingido pela globalização, flexibilização, competitividade e pelas novas tecnologias.

A dinâmica social do trabalho passa por mudança que impacta na formatação do profissional do futuro e das competências profissionais exigidas, reivindicando uma nova abordagem, porque ocorrem alterações expressivas nas organizações, automação do processo produtivo, surgem novos instrumentos de comunicação e novas maneiras de gestão e participação do trabalhador no processo produtivo, afinal a máquina não substituirá o homem no que tange a capacidade de lidar com problemas inesperados e com a criatividade.

Junto a esse desenvolvimento tecnológico, houve mudança nos valores organizacionais, e consequentemente estão exigindo profissionais que possuam um diferencial no mercado de trabalho. Esse diferencial requerido do trabalhador hoje, exige habilidades que não são capazes de ser executada por máquinas, habilidades propriamente humanas, como relacionamento interpessoal, criatividade, adaptabilidade, empatia, entre outras, conhecidas como soft skills. As soft skills são desenvolvidas ao longo da vida da pessoa, desde a infância, seja pela mão da cultura, educação, experiências de pessoais e personalidade.

Essas habilidades foram deixadas de lado nas últimas décadas, devido à grande preocupação do trabalhador em focar em habilidades técnicas para se manter no competitivo mercado de trabalho e, também, devido as mudanças sociais provocadas pela inserção da tecnologia na vida  das pessoas que, ao passo que trouxe e traz grandes comodidades, distancia os humanos de suas habilidades primitivas e próprias.

Assim sendo, para o profissional poder desenvolver e trabalhar suas soft skills, se destacando no atual mercado de trabalho, é necessário o seu autoconhecimento. Do mesmo modo como uma empresa utiliza uma matriz Swot para analisar suas fraquezas, ameaças, oportunidades e pontos fortes, o indivíduo também precisa traçar suas principais características, para assim desenvolvê-las.

Este processo de desenvolvimento de novas Soft Skills pode ser hercúleo e extenuante, mas, é cada vez mais necessário para que almeja uma boa colocação profissional. Afinal, o cenário do mercado de trabalho tem mudado, segundo a Page Personnel (consultoria global de recrutamento para cargos de nível técnico e suporte à gestão) nove em cada dez profissionais são contratados pelo perfil técnico e demitidos pelo comportamental, ou seja, pela falta de alguma Soft Skill Tendo isto em vista diversas empresas tem focado seu recrutamento em analisar o perfil comportamental dos postulantes as suas vagas sobrepondo, inclusive, o perfil técnico, uma vez que este é mais fácil de se obter.

Em breve chegará o dia em que seu diploma, Pós-Graduações, MBA’s e mestrado terão menos valor que a sua humildade, criatividade, empatia, inteligência emocional etc. A pergunta que fica é: Você está preparado para este novo cenário do mercado?

Os autores:

Naomi Fernanda dos Santos, formada há 4 anos em Engenharia Civil. Atualmente cursando MBA em Gestão de Projetos pela FGV/ISAE Curitiba.

Lucia Pereira de Lara. Advogada e Procuradora Municipal. Mestranda em Governança e Sustentabilidade pelo ISAE (2018/2020). Especialista em Direito Administrativo Aplicado pelo Instituto Romeu Felipe Bacellar (2013). Graduada em Direito pela UNIBRASIL (2009).

Ricardo Ruthes é mestre em filosofia (UFPR), especialista em ética (PUCPR) e em metodologia do ensino de filosofia e sociologia (Centro Universitário Barão de Mauá), além de graduando em matemática (Claretiano) e graduado em filosofia (PUCPR), também cursa o MBA em Gestão da Inovação e Capacidade Tecnológica (FGV). Atualmente trabalha na área de desenvolvimento de pesquisa (ISAE), porém já foi professor (SEED/PR), tutor EaD. (UFPR) e proprietário fundador de duas empresas.

Os desafios da implementação da Inovação nas empresas familiares

Longe de ser uma novidade, a inovação hoje perpassa todos os setores de uma organização. Com o advento da Revolução Industrial 4.0, a inovação antes confinada aos setores de marketing e pesquisa e desenvolvimento, agora precisa ter seu espectro projetado de forma a transpassar a empresa como um todo, a fim de promover, antes de mais nada, uma mudança cultural.

É bem verdade que a inovação é um processo não linear e que pode ocorrer de formas diferentes em diferentes contextos. Mas, dentro das empresas familiares a fase inicial será sempre a mesma: quebrar as barreiras oferecidas pela cultura organizacional já estabelecida.

A quebra desse paradigma é especialmente difícil se considerarmos que inovação requer mudança. A organização sai da zona de conforto e aparente segurança e passa assumir riscos. Riscos que, para muitos, não precisariam ser assumidos.

Estamos falando de empresas construídas em contextos econômicos diferentes, quando as tecnologias disponíveis eram diferentes e, sobre tudo, quando a sobrevida da organização estava baseada em outros fatores.

Pensemos numa empresa familiar que comporta em sua diretoria os fundadores – responsáveis pela formação e consolidação do empreendimento – e uma segunda geração de empreendedores, já habituados ou, ao menos, cientes da necessidade de se adequar ao momento atual.

A principal barreira a ser quebrada, em termos bem práticos, é a resistência oferecida pelos fundadores. Eles precisam entender e aceitar que a mudança, mesmo arriscada, é necessária. Que o modelo que os trouxe até o momento presente e que tem se sustentado “muito bem, obrigado” até aqui, está ficando ultrapassado e algo precisa ser feito a respeito. As coisas mudaram.

Falar sobre inovação é aceitar que as coisas mudam. É saber que tudo tem uma dinâmica inevitável que vai do nascimento ao estabelecimento, passando por um crescimento até amadurecer e se estabilizar, e, finalmente, morrer. E isso inclui a cultura e o modelo de gestão.

Para tanto, é indispensável que a diretoria assuma de forma consciente e estratégica os ônus do processo de inovação. Talvez seja esta a maior contribuição que a cultura organizacional pode oferecer: compreensão de que a inovação é um processo complexo cujas etapas são descobertas e/ou alteradas no caminho.

A força motriz da Inovação

O ser humano é a força motriz da inovação. É do desempenho de suas atividades cotidianas que partem as ideias inovadoras. Muito mais do que o conhecimento puramente técnico a compreensão de detalhes que somente se verificam no exercícios das atividades, as experiências quase que puramente subjetivas vivenciadas pelo agente são quase sempre as responsáveis pela convenção do pensamento inovador.

Mas tais idéias não vão aparecer sem que sejam fomentadas pela organização e jamais serão levadas a conhecimento, caso não haja um ambiente propício. O que pode fazer o “agente de inovação” se calar ou, ainda pior, levar sua idéia para um lugar onde ela encontre terreno fértil para se desenvolver.

Perder capital humano já dotado de tais habilidades pode implicar em um atraso significativo na implementação de qualquer tipo de inovação dentro da empresa.

A melhor forma de fomentar o pensamento inovador, seja na forma de concepção de um projeto novo, seja na forma de engajar-se sem temor na proposta apresentada pela organização, é estabelecer uma cultura que dê ao colaborador autonomia e liberdade para correr riscos.

A adoção de tal postura é algo complexo de ser alcançado, especialmente dentro das empresas familiares forjadas no modelo de hierarquia e atribuições bem definidas no qual cada um é só e inteiramente responsável pela função que desempenha.

Neste caso, como já mencionado, não há como “rodar um piloto”. As chances de implantar com sucesso um projeto inovador no seio de uma organização que não está preparada para recebe-lo são mínimas. Isso se deve ao fato de que, neste contexto, não há margem para erro ou mesmo para reajustes.

Além disso, a postura hesitante da diretoria somada ao medo do desconhecido certamente levará a falta de engajamento e até sabotagens por parte dos colaboradores.

É a diretoria que vai dar o tom da mudança para os demais setores, sendo de suma importância que o pensamento inovador seja passado como uma mensagem institucional, deixando claro que que as novas idéias serão bem vindas e encorajadas.

Infelizmente, dentro de algumas empresas familiares, os fundadores formam um núcleo resistente à mudanças. Para eles, o modelo que os conduziu ao patamar atual é uma receita de sucesso e não há motivo para correr riscos com projetos ou produtos desconhecidos. Tal como um peixe fora do aquário, se debatem desesperados resistindo à ajuda da mão que deseja carrega-los novamente para a segurança da água.

A verdade é que a inovação representa o amanhã. Trata-se da manutenção da competitividade, de continuar atendendo as expectativas dos clientes, e, portanto, de continuar no mercado. E se tem algo que sabemos sobre o amanhã, é que ele chegará. Estejamos preparados ou não. Melhor estarmos.

 

Lidiani Andrade de Mattos

Lidiani é Advogada, Consultora e Sócia da Lynx Factor Consulting, além de possuir quase 10 anos de experiencia em Governança Publica junto a Assembleia Legislativa do Estado do Paraná. Atualmente cursa o MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria na Fundação Getulio Vargas e seus principais temas de interesse são: Governança, Inovação e Finanças.

Meio ambiente: o assunto do momento. Ainda bem!

Nos últimos meses, poucos assuntos foram tão discutidos no Brasil quanto as políticas nacionais referentes ao meio ambiente. Para deixar o tema ainda mais em evidência no país, a cidade de Salvador (BA) acaba de sediar a Semana Latino-Americana e Caribenha sobre Mudança do Clima, realizada pela Organização das Nações Unidas (ONU). Em pauta, discussões sobre o aumento do desmatamento na floresta amazônica e, também, sobre a suspensão de doações para o Fundo Amazônia, anunciada recentemente por Alemanha e Noruega.

O encontro na capital baiana foi um dos eventos preparatórios da COP 25, que será realizada no próximo mês de dezembro, em Santiago, no Chile, após o Brasil anunciar, no final de 2018, sua desistência em sediar o evento. O objetivo do COP 25 é debater sobre a implementação do Acordo de Paris, que visa o combate às mudanças climáticas. Para enriquecer a discussão do momento, devemos ir um pouco além das políticas e analisar o cenário de urgência demonstrado pelo relatório do Painel Intergovernamental sobre Mudanças Climáticas (IPCC), divulgado no dia 08 de agosto. Para o estudo, foram reunidos mais de 100 cientistas de 52 nações que, em uníssono, alertam para a questão da produção de alimentos que deverá saciar uma população projetada, para 2050, de 9,7 bilhões de pessoas, segundo a ONU.

O relatório analisa as relações das mudanças climáticas sob quatro pilares: redução do desmatamento florestal; produção sustentável de alimentos, com foco no cultivo das principais commodities agrícolas (soja, milho, trigo) e proteínas (carnes, leite e seus derivados); a necessidade de se investir em reflorestamento para sequestro de carbono; e adoção aos biocombustíveis. Quando o solo é degradado, por exemplo, ele se torna menos produtivo: a cada elevação de um grau na temperatura do planeta haverá a redução de 7,4% na produção do milho, 6% na de trigo, 3,2% na de arroz e 3,1% na de soja. As políticas e medidas de controle, além das escolhas que fazemos no que diz respeito ao consumo e produção podem auxiliar na mitigação desses impactos.

Com base nesses dados é que governantes irão se reunir com o secretário-geral das Nações Unidas, António Guterres, em uma reunião convocada pelo próprio secretário para o dia 23 de setembro, em Nova York, denominada de Cúpula de Ação Climática. A nomenclatura não poderia ser mais acertada, pois traduz o recado que Guterres enviou direto aos governantes: ele pede que as iniciativas apresentadas sejam implementáveis, escaláveis e replicáveis. Atendendo ao chamado de Guterres, o Pacto Global desafiou CEOs de todo planeta a estabeleceram metas ainda mais ambiciosas para suas empresas: que estejam alinhadas ao relatório para que a temperatura da terra não ultrapasse 1,5°C até o ano 2100. Ao longo da minha carreira, enquanto gestor público ou como presidente de uma escola de negócios, reconhecida internacionalmente por suas

práticas sustentáveis, acredito no poder das organizações em sensibilizar, influenciar e engajar para o desenvolvimento sustentável nos negócios. Assim como o governo, os empresários também devem assumir a posição de líderes na adoção de iniciativas e práticas inovadoras de sustentabilidade.

A integração do público e do privado para uma gestão mais sustentável é possível. Em Vancouver, no Canadá, temos um bom exemplo: a cidade de 600 mil habitantes tem metas ambiciosas para se tornar mais verde até 2020. Na gestão de resíduos e recicláveis, segundo dados de 2018, a cidade possui a meta de resíduos zero até 2040. Projetando um futuro mais próximo, a comunidade se empenha para chegar a 2020 com redução de 50% dos resíduos produzidos em 2008, quando cerca de 500 mil toneladas acabavam nos lixões da cidade. Desde então, Vancouver já reduziu 27%. A cidade pode ser citada, também, como modelo no planejamento em mobilidade urbana, com a maior frota da América do Norte de carros de aluguel, na modalidade de carros compartilhados, que resulta em 25% dos usuários terem deixado de ter carro próprio, contribuindo para diminuir o trânsito e a poluição. Além disso, a comunidade é incentivada para utilizar modais de transporte alternativos como bicicletas, transporte público e, até mesmo, a tradicional caminhada.

Assim como Vancouver, se olharmos com atenção, podemos notar vários exemplos de boas e inovadoras práticas em sustentabilidade ao redor do mundo: Zurique (Suíça), Singapura (República de Singapura), Estocolmo (Suécia) e Viena (Áustria). Dessa forma, o apelo do secretário-geral da ONU para que governantes apresentem soluções concretas nas próximas cúpulas, é algo que só será possível com uma comunhão de interesses entre o público e privado. Não há mais tempo; o momento clama por proposições de planos concretos e realistas para reduzir as emissões de gases de efeito estufa.

Uma educação voltada para que líderes sejam agentes de transformação é indispensável. Reforço que os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) terão resultados mais alcançáveis se fizerem parte de uma ação clara e objetiva nas escolas de negócios e das universidades de todo planeta. Dessa maneira conseguiremos articular, engajar e formar líderes globalmente responsáveis, comprometidos com as ambiciosas metas para mitigação dos efeitos das mudanças climáticas. Esses líderes possuem o conhecimento para enriquecer os debates e auxiliar governantes e comunidades a traçarem objetivos estratégicos pautados em soluções implementáveis.

Norman de Paula Arruda Filho é presidente do Isae Escola de Negócios e Coordenador do Comitê de Sustentabilidade Empresarial da Associação Comercial do Paraná (ACP).