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A LIDERANÇA HUMANIZADA

O tema liderança organizacional tem sido alvo de vários estudos, por parte de psicólogos, sociólogos, administradores e uma gama enorme de outros profissionais. Grandes avanços foram conquistados desde os estudos de Hawthorne, nos anos 30, realizados por Elton Mayo, Fritz Roethlisberger e William Dickson. Conforme Oliveira (2012), O maior achado dessa pesquisa mostra que as condições materiais de trabalho, embora condição indispensável, não têm tanta influência sobre a produtividade do grupo quanto os aspectos sociais, psicológicos das relações humanas.

As operárias estudadas nas instalações da Western Eletric trabalhavam mais porque se sentiam valorizadas, por receber uma atenção especial da direção da empresa e da sua chefia. Elas se sentiam parte importante da empresa. As relações que se desenvolviam nessas condições entre as trabalhadoras provocavam sentimentos de sociabilidade, valorização e realização pessoal.

A descoberta foi tão importante que passou a ser denominada Efeito Hawthorne, conforme Maximiano (2012), ao se sentir valorizado pela chefia ou pela direção da empresa, um grupo mudava seu comportamento passando a trabalhar com mais eficiência do que antes, ou seja, quando um grupo informal de trabalhadores se identificava com a administração, a produtividade tendia a aumentar. O contrário acontecia quando estes grupos se colocavam em frontal oposição aos interesses da empresa, reagindo contra os controles rígidos e o tratamento, às vezes, desumano dispensado pelas chefias.

Numa análise simplista da experiência de Hawthorne, é possível dizer que foi apenas dispensado tratamento humano às trabalhadoras, tratadas com educação e polidez e permitido que se relacionassem entre si e tomassem pequenas decisões. Parece que a aplicação de conceitos, hoje de mais fácil compreensão, como humanidade, respeito, ética e empatia influenciou a produtividade das trabalhadoras. Estavam plantadas as sementes dos estudos sobre liderança humanizada.

A partir das experiências de Hawthorne, pode-se perceber que alguns valores humanísticos começaram a ser considerados na vida organizacional. Destaque pode se fazer aos conceitos de ética e moral, fundamentais ao desenvolvimento do líder e de sua equipe. O conceito aristotélico de ética pode ser definido como a busca da felicidade dentro do âmbito do ser humano se este homem se esforçar a atingir sua excelência, isto é, se tornar uma pessoa virtuosa, conforme Marcondes (2008). O autor ainda afirma que, para Aristóteles, a excelência moral (virtude), resulta do hábito de sua prática.

“A ética é uma disciplina teórica sobre uma prática humana, que é o comportamento moral […]. A ética tem também preocupações práticas. Ela orienta-se pelo desejo de unir o saber ao fazer […], é disciplina teórica com preocupações práticas, a ética busca aplicar o conhecimento sobre o ser para construir aquilo que deve ser (Cotrim, 2004, p.264) ”.

Impressionante a complementaridade dos conceitos supramencionados. Pode-se facilmente depreender que a moral está para a prática da mesma forma que a ética está para a teoria. Também é admirável a contemporaneidade da definição aristotélica de ética e tão bem encaixada na prática organizacional da atualidade. Pois não é atual a busca pela felicidade no trabalho? Não se busca a excelência? Um bom líder deseja exatamente isso para seus liderados: felicidade, virtude e excelência.

Nessa perspectiva empresarial, em visão semelhante, um antigo conceito dado por Baumhart (1971) aponta que ética nos negócios é o estudo da forma pela qual normas morais pessoais se aplicam às atividades e aos objetivos da empresa. Não se trata de um padrão moral separado, mas do estudo de como o contexto dos negócios cria seus problemas próprios e exclusivos à pessoa moral que atua como um gerente desse sistema. O autor aponta para um cenário específico, de fato existente, inclusive nos conceitos mais tradicionais de ética e moral, devendo, portanto, considerar a questão cultural. Mas o que mais se destaca nestes conceitos, encerrando-os à problemática da liderança e trabalho em equipe, é justamente a necessidade das equipes e seus líderes se comportarem moralmente, de acordo com a sua ética. Sendo assim, congruência entre ética e moral é o que se espera de bons líderes e de bons liderados, o que se relaciona fortemente com a liderança pelo exemplo.

Quando se considera este cenário organizacional, percebe-se que as empresas e os líderes acabam por balizar o comportamento dos membros de um grupo (Robbins, 2004). É comum que cada participante atue em conformidade com as regras de participação no grupo. Por este caminho se avança sobre a cultura do grupo ou da organização, o que Schein (2009) afirma ser moldada pela liderança. A cultura, segundo o autor recém citado, é um conjunto de estruturas, rotinas, regras e normas que orientam e restringem o comportamento dos membros de um grupo. Também nessa categoria se enquadram os ritos e símbolos, como uniformes e códigos de ética. A liderança cria e gerencia a cultura sendo responsável pelo condicionamento da eficácia da equipe. Neste contexto, cabe ao líder, conhecer profundamente sua equipe para poder alocá-los nas funções que trarão melhores resultados, tanto para eles quanto para a organização como um todo.

Dessa forma, é de suma importância conhecer e entender o grau de maturidade técnico e emocional do time e, para poder tratar desigual os desiguais, uma vez que não é possível ter perfis exatamente iguais numa equipe de alta performance. Ele deve ampliar as habilidades e competências que os colaboradores trazem com si para que eles possam atingir um novo patamar técnico e humano. Assim sendo, o processo de seleção dos futuros colaboradores deve e precisa estar plenamente alinhado com os valores e os princípios da organização.

Um líder deve possuir equilibrada capacidade técnica e emocional, cuja capacidade deve estar alinhada com sua atitude, pois este pode mudar e influenciar significativamente o meio e principalmente os próprios colaboradores, sendo ele o “termostato emocional das pessoas”. Deve liderar pelo exemplo para não entrar em dissonância com o que cita Ralph Waldo Emerson: “Aquilo que você faz soa tão alto que não ouço que você diz”. Obviamente os colaboradores observam a atitude do líder (seu exemplo) sendo que a tropa sempre será o espelho de seu comandante. Neste ponto é fundamental a atenção com a simbologia, pois como os líderes são uma referência, suas atitudes e seus objetos são frutos de observações comparações.

O líder deve afetar o time para o bem. Ser ressonante, dar apoio emocional e levá-los ao grau de entusiasmo desejado. É importante estar aberto para perspectivas múltiplas, pois o ser humano nem sempre está preparado para acreditar naquilo que não está em seus planos ou em sua configuração mental. O modo como as pessoas pensam e tomam decisões são únicos e estão conectados com seu estado e criação. É o padrão mental. Portanto é preciso cuidar com o uso da lógica unidimensional, pois ela pode gerar estereótipos e rótulos. É preciso entender qual é o gatilho emocional de cada um e buscar a motivação para que o entusiasmo possa ser uma vertente do ótimo. Em suma, a liderança humanizada está fundamentada na inteligência emocional e habilidade social alinhado com a empatia, compaixão e carisma.

No cenário econômico das empresas de alta competitividade, o desafio da liderança é cada vez mais complexo. O estímulo arbitrário perde força, pois os talentos não se mantêm nem se sustentam numa empresa que trabalha com métodos arcaicos, que envolvam a prática dissimulada ou adquirida de qualquer condição que envolva coerção, ameaça, desconfiança e ou desrespeito.

Diante disto, depreende-se que o líder contemporâneo, envolto nas mudanças incessantes e na diversidade de indivíduos nas organizações, necessita dominar teoria e instrumentos úteis para obter altos níveis de desempenho das suas equipes. Para tanto, precisa ter sensibilidade social e entender que precisa alinhar gestão de resultados com gestão de competências, para elevar os seus liderados a melhores patamares em termos técnicos e humanos.

 

*Texto elaborado pelos alunos da primeira turma do Programa CFO Strategic, do ISAE:

Adriano Virgílio Bazzo

Alessandro Besen Barbosa

André Ogliari Duarte

Christian Frederico da Cunha Bundt

Débora Regina Benetti

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