Como desenvolver a negociação enquanto uma competência organizacional - ISAE / FGV

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07/03/2008

Como desenvolver a negociação enquanto uma competência organizacional

Por:

 

A competência da negociação não se restringe unicamente a uma habilidade individual gerencial ou executiva, mas deve ser desenvolvida ao nível das equipes, das organizações, tanto públicas como privadas, e do país como um todo. Assim sendo, trata-se de uma das habilidades mais importantes a serem desenvolvidas nas esferas nacional, organizacional, profissional e pessoal. 

Sempre mais, o impacto da globalização, do intensivo uso da tecnologia da informação, do compartilhamento e disseminação do conhecimento, da necessidade de buscar soluções inovadoras para atender demandas mercadológicas em rápida expansão e contínua mudança, e da crescente tendência a estabelecer alianças estratégicas entre empresas, se torna presente à mesa de negociação.  

Isto requer que a empresa e seus gestores analisem o cenário negocial sob uma perspectiva dinâmica, holística e sistêmica, pois a negociação implica em uma relação de interdependência entre vários cenários, dimensões e mesas.  Incorpora cenários setoriais, regionais, nacionais e internacionais; abarca dimensões táticas, operacionais e estratégicas; e inclui várias mesas, onde as negociações ocorrem diretamente entre dois ou mais atores, ou indiretamente com diversas partes ou stakeholders que se encontram nos bastidores do palco da negociação.  Portanto, nas negociações, estabelecem-se redes de decisões altamente interdependentes, o que torna a sua dinâmica, por vezes, complexa e desafiante.  

Devemos, então, tratar a negociação como um processo que se desenvolve tridimensionalmente: à mesa de negociação, nos bastidores organizacionais e fora do âmbito dos possíveis acordos que são elaborados à mesa propriamente dita, isto é, entre os diversos atores que possam estar envolvidos indiretamente na negociação e que exercem forte influência no processo decisório, tais como acionistas, agências reguladoras, empresas concorrentes e complementadoras. Se analisarmos o cenário negocial sob esta perspectiva tridimensional, podemos verificar que até 90% das ações e decisões que são tomadas ao longo de um processo de negociação, ocorrem fora da mesa de negociação propriamente dita, ou seja, ocorrem nos bastidores do palco negocial.

Torna-se, portanto, crucial analisar as várias dimensões presentes nos cenários negociais ? o social, político, econômico, nacional/internacional, dentre outros ?, as várias mesas intervenientes no processo da negociação ? mesas em nível operacional, administrativo e estratégico dentro e fora da organização, e a influência de fatores como o tempo, informação, poder, cultura, estilos gerenciais, entre outros, no processo decisório. Há, fundamentalmente, de se buscar um alinhamento entre os objetivos, interesses, necessidades e decisões tomadas às várias mesas, contemplando os fatores tangíveis e intangíveis intervenientes no processo de negociação, para que o acordo que venha a ser feito à mesa de negociação atenda à multiplicidade de interesses em jogo, seja sustentável, durável e viável.

No entanto, muitas empresas e negociadores vêem cada negociação como um evento em separado com táticas, estratégias, objetivos e indicadores de sucesso situacionais próprios aos seus interesses profissionais e departamentais.  Embora o resultado obtido em uma única negociação dentro da organização não exerça grande influência sobre o seu destino, não devemos esquecer que as milhares de negociações que ocorrem diariamente nas várias mesas de negociação podem, conjuntamente, gerar um impacto significativo na estratégia empresarial e em seus resultados financeiros e não-financeiros.

Mesmo assim, a grande maioria das empresas não considera a negociação um processo sistemático cujos resultados devem estar alinhados aos interesses e estratégias organizacionais em seus níveis operacionais, administrativos e estratégicos. Vêem a competência da negociação enquanto algo a ser desenvolvido individualmente, ou, eventualmente, em equipe, mas não enquanto uma competência organizacional.   

Para que a negociação se torne uma competência organizacional é necessário que o processo da negociação se torne um processo institucional, assim como inúmeros outros, sujeito ao desenvolvimento, avaliação e melhoria contínua de suas práticas.  Mas como é possível desenvolver esta competência no nível organizacional?

Além das ações corriqueiramente adotadas em grande número de empresas, como programas de capacitação em negociação, a organização pode criar uma infra-estrutura de apoio às decisões a serem tomadas pelos inúmeros negociadores envolvidos em negociações nas diversas mesas e níveis hierárquicos.  Isto pode incluir o desenvolvimento de um banco de dados com informações críticas, o registro de boas práticas e lições aprendidas sobre as experiências negociais que seus gestores vivenciam em seu dia a dia profissional.  

Trata-se, em sua essência, de desenvolver uma ferramenta em Gestão do Conhecimento em Negociações Organizacionais, onde poderão ser registradas informações sobre os ambientes internos e externos à organização, estudos mercadológicos, trabalhos de inteligência competitiva, informações sobre os vários atores envolvidos no cenário negocial tais como empresas clientes, concorrentes, novos entrantes, produtos substitutos, fornecedores, empresas complementadoras e agências regulamentadoras dos setores principais e afins.  Além disso, este banco pode disponibilizar informações sobre pessoas-chave, influenciadores e decisores das empresas com as quais os gestores negociaram, os perfis, abordagens, táticas e estratégias negociais adotadas, os acordos realizados, as principais dificuldades encontradas e como foram superadas, as lições aprendidas acerca dos acordos bem e mal sucedidos e as razões pelos eventuais insucessos.

Esta ferramenta permitirá gerenciar o conhecimento sobre as inúmeras experiências negociais que a organização tem, apoiar o processo decisório e poupar o tempo e esforços necessários à preparação de uma negociação organizacional.  O conhecimento, compartilhamento e disseminação destas informações entre os negociadores organizacionais, e o contínuo investimento em desenvolvimento e treinamento, certamente auxiliará a empresa a fortalecer a sua competência de negociação e a obter resultados que melhor atendam seus objetivos estratégicos.

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Ingrid Stoeckicht, sócia-diretora da Innovation e professora do ISAE/FGV

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